Содержание статьи
- 1 Что за зверь такой — коучинг?
- 2 При каких обстоятельствах я попал в коучинговую проработку?
- 3 В чём была проблема?
- 4 Первый шаг: тренинг для тренеров «Современные технологии продаж»
- 5 Второй шаг: ожидание 3 месяца: зачем?
- 6 Третий шаг: тренинг для сотрудников, во время и после которого коучили меня
- 7 Принципы коучинга
- 8 Вопросы коучинга
- 9 Четвёртый шаг: сотрудников коучил я, и по результатам коучили меня
- 10 Результат: переформатирование мозгов
- 11 Как сейчас я выстраиваю обучение персонала?
- 12 Что нужно знать о коучинге?
- 13 Как построить управление, чтобы не тащить всё на себе?
Коучинг в продажах — инструмент для роста прибыли. По отношению ко мне применили коучинг и таким образом моё мышление поменялось.
Коучинг для многих ругательное слово. На самом деле, коучинг — технология взаимодействия учителя и ученика, а также способ переформатировать мышление.
У врача — мышление врача, у инженера — мышление инженера.
.А у продажника как сделать мышление продажника? Учить 5-6 лет? Некогда.
Взяли технологии из спорта и применили не к мыщцам, а к мозгу человека.
Что это за технология?
Коучинг (coaching — тренировка).
Сессии коучинга проводит коуч.
Коуч (в переводе на русский — тренер).
Тренер помогает достичь спортивной цели.
Бизнес-коуч помогает достичь, как правило, профессиональной цели. В лайф-коучинге помогают достичь жизненной цели.
Мы сегодня разберём только бизнес-коучинг.
Давайте в данной статье будем называть того, кого коучат – сотрудник.
Что за зверь такой — коучинг?
Сначала я тренировался более 5 лет (кикбоксинг). Потом ещё 5 лет работал тренером по кикбоксингу.
Когда на работе в продажах стали применять технологии бизнес-коучинга, то для обычных людей (не тренеров в прошлом) это было что-то новое, революционное.
Я же испытал ощущение возвращения к привычному: то же, что и обратная связь тренера кик-боксёру по итогам его боя в ринге.
И движение по ступеням роста, сессия за сессией: задачи сложнее, результаты круче.
Только вместо перчаток и ринга — костюм и офис.
В общем, тот же суп, только в другой тарелке и другом ресторане.
Тем забавнее выглядят люди, которые проявляют агрессию по отношению к слову «коучинг»:
— Не люблю я эти англоязычные термины!
Что ж, надевайте лапти и вперёд.
Меньше конкуренции — больше ресурсов достанется нам, которым не важно какого цвета кошка, лишь бы ловила мышей.
Интересно, что в английском языке тренировка и дрессировка описывается одним словом.
А «работа с тренером» = «работа с коучем». Забиваешь в переводчик «спортивный тренер» — получаешь «коуч», coach. Что спортивный, что не спортивный.
Просто коуч.
Вывод.
Групповая тренировка — то же, что дрессировка. Принципы одни. Тренер (дрессировщик) один — котиков много.
Это одна вселенная.
А индивидуальная работа — совсем другая вселенная. Не важно, в спорте, в бизнесе или в личной жизни.
Так и есть.
Понимаешь это, когда сам окунаешься в коучинг.
При каких обстоятельствах я попал в коучинговую проработку?
Я устроился в крупную российскую компанию, которая имела амбициозные планы покорить рынок России.
Забегая вперёд – планы осуществились. В том числе и благодаря технологии, которую я сейчас опишу.
Нам – молодым руководителям Сибири предстояло запустить отделы продаж. Одновременно в разных городах. Быстро.
В чём была проблема?
Стихийно отделы продаж запускались. Люди приходили и уходили. Те, кто пришли – не умели продавать. Те, кто умели, продавали по наитию, не используя современные технологии продаж.
Руководители не знали, как руководить. Как обучать в процессе работы.
Настало время сделать рывок.
Первый шаг: тренинг для тренеров «Современные технологии продаж»
Сначала нас, свеженабранных руководителей собрали в одном месте и провели тренинг «Современные технологии продаж».
Но не простой.
Это был одновременно и тренинг, и тренинг для тренеров.
Проходя этап за этапом мы параллельно учились обучать наших сотрудников, проводить такой тренинг.
Запомнились 3 момента, на которых акцентировали наше внимание:
1.
Корпоративный тренинг и тренер — совсем не то, что коммерческий. В корпоративном тренинге участника могут и заставлять, и унижать.
Невозбранно.
Цель — повышение результатов. Результатов продаж, в нашем случае.
В коммерческом тебе напишут плохие отзывы и ты приплыл. Я посмотрю, как в дальнейшем сложится твоя карьера бизнес-тренера.
Почитайте отзывы участников коммерческих тренингов:
— Ой, мы так рады: два притопа, два прихлопа! И мячик друг другу перекидывали!
Было весело. Нам очень понравилось!
Поэтому я берусь за проведение тренингов «на сторону», только оговаривая кучу условий. И отзывы участников мне не нужны.
Важны отзывы, которые оставляют собственники.
2.
Принцип «Кристалла». Это принцип выдачи информации:
— сначала общий тезис — сам кристалл;
— потом по частям — по граням кристалла;
— и вывод — снова сам кристалл.
3.
Взрослые обучаются совсем не так, как дети.
Если детям вы можете сказать «слушай», то взрослые должны чётко понимать, зачем они потратят на это своё время. И сколько времени потратят.
Взрослым нужно «продать».
Об этом ниже.
Второй шаг: ожидание 3 месяца: зачем?
После тренинга о нас забыли.
Я и мои сотрудники ходили на работу более 2 месяцев, никто не выходил с нами на связь.
Мы списывали это на традиционное российское раздолбайство.
Я звонил «в центр». Внятного ответа не получал. Ждите…
Каково же было моё удивление, когда всё-таки доехавший до нашего города корпоративный бизнес-тренер показал мне таблицу, где его поездки начинались только через 2 месяца после тренинга!
К нам он приехал через 3.
То есть на нас забили умышленно!
Мы тыкались как слепые котята, набивали шишки, косячили, теряли клиентов. Сотрудники чуть не поувольнялись.И всё ради чего???
Вот вам домашнее задание – ответьте на вопрос, почему это было сделано?
Более того, почему такое «забывание» или «забивание» является неотъемлемой частью программы обучения?
Третий шаг: тренинг для сотрудников, во время и после которого коучили меня
Смысл приезда «человека из центра» был:
а) в руководстве проведением тренинга «Современные технологии продаж», и
б) параллельно в коучинге руководителя.
То есть меня.
Чтобы уже в начале программы я провёл тренинг по продажам под его чутким руководством (и коучингом).
И чтобы после окончания программы я мог набирать новых сотрудников и умел коучить их сам.
Тренинг провели, я обратную связь как тренер получил.
Наступила очередь закреплять материал в реальных продажах…
Хотел найти фото, как происходил коучинг в процессе визитов.
Не смог!
Как вообще происходил «коучинг в полях» (так мы его называли)?
Ну, подбирался день, когда у сотрудника встреча за встречей.
Имеются ввиду встречи с клиентами.
Мы заходили в офис к ЛПРу (лицу, принимающему решение)…
И вставали таким образом, что…
Тут я вдруг понял, что в нашем мире вообще нет иллюстраций бизнес-коучинга!
Сейчас я приведу в качестве примера несколько картинок — и все они не отвечают на вопрос «как это происходило».
Итак, не коучинг:
Это всё не бизнес-коучинг в моём понимании.
А это — коучинг:
Принципы коучинга
Зачем вообще нужен коучинг?
Дело в том, что из черепной коробки сотрудника действительность воспринимается не всегда адекватно.
Вы замечали, что люди любят себя ругать?
Задайте вопрос: ну как тебе общение, которое только что прошло?
Заметьте – вопрос нейтральный.
И 99,999% людей начнут себя костерить: я не сделал то-то, надо было сказать так-то и т. д.
Из этого следуют принципы коучинга.
1.
Коуч не вмешивается в разговор (см. фото выше). Совсем. Ни при каких обстоятельствах. При представлении клиенту коуча – солидного дядьку в фирменном пуховике сотрудник называет «стажёром». И коуч в разговоре права сказать слово не имеет.
Как тренер не может влезть на ринг и вмазать сопернику.
2.
Обратная связь только по окончании общения.
Опять же как на фото.
Только после боя.
3.
Нет – негативной обратной связи: есть положительные моменты и моменты для улучшения (вместо «что не получилось»).
4.
Основные опоры в работе коуча: осознание и ответственность сотрудника.
5.
Суть сессии коучинга (которая длится 10, максимум 15 минут): чтобы сотрудник сам осознал, что планирует делать в дальнейшем. И взял на себя ответственность за это. Пообещал это изменить (либо начать применять на постоянной основе).
6.
Содержание сессии коучинга: сначала коуч задаёт вопросы сотруднику:
а) как прошла встреча;
б) что получилось;
в) что сотрудник бы сделал по другому, если бы данная встреча, которая подвергается анализу, происходила впервые. Или если бы мы заходили туда ещё раз, но у клиента стёрлась бы в памяти первая встреча.
Затем коуч даёт обратную связь: высказывает свои корректировки в формате «added value» (добавленной стоимости), когда задача коуча – не перекроить высказывания сотрудника и не вступать с ним в спор, а добавить что-то ценное. По каждому пункту, а, б, в.
Добавить свои выводы нужно обязательно. Молчать или просто сказать «угу, молодец» нельзя!
Это сложно, поверьте.
На мой взгляд, added value — самое сложное в работе коуча. И в этом заключается мастерство коуча.
Каждая сессия коучинга заканчивается тем, что сотрудник называет 2 момента, на которые он будет в дальнейшем обращать внимание (не обязательно моменты для улучшения – коуч будет молодец, если научится вытаскивать положительные паттерны и закреплять их в поведении сотрудника).
Сессии коучинга идут подряд (встреча с клиентом — сразу же сессия коучинга после встречи) и занимают примерно половину рабочего дня. Вторую половину сотрудник догоняет расписание))
В финале проведения сессий данного дня коуч делает так, чтобы сотрудник сформулировал 2 момента, которых он в дальнейшем будет придерживаться.
Ещё раз: не обязательно изменить свою модель поведения. Зачастую, уместно просто начать чаще применять то, что сработало сегодня.
7.
Самый главный принцип:
Обратная связь даётся в формате пройдённого тренинга.
То есть изучили на тренинге этапы продаж — и все вопросы вертятся вокруг «как была реализована данная технология».
Пример: мне было некомфортно — почему?
И ожидаем от сотрудника, что он переведёт объяснение на язык пройденного во время тренинга материала: какой из этапов был выполнен, какой — нет и что делать в дальнейшем.
Вы можете представить лучшее закрепление материала?
Вопросы коучинга
Отрываю от сердца.
Это они – по которым, как по карте, коучили нас и коучили мы.
Если меня догонят юристы из той компании, где я работал, у меня будут неприятности (возможно).
Потому что это ваше потенциальное конкурентное преимущество.
Итак, поехали.
Вопросы коучинга:
Что вы предполагаете делать?
Когда вы намереваетесь это сделать?
Позволит ли вам это действие добиться поставленной цели?
Какие препятствия вы можете встретить?
Кому нужно быть в курсе?
Какая поддержка вам нужна? От кого?
Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку?
Какие другие соображение есть у вас?
Как вы оцениваете степень вашей уверенности в том, что вы выполните согласованные действия?
Не смейтесь насчёт последнего, корявого вопроса: парням трудно было перевести с английского.
Лучше пожалейте нас – как нам приходилось доводить смысл этого вопроса на русском языке.
Приходилось не потому, что от нас требовали, а потому что вопрос больно хороший.
И все они – как слова в песне. Ни один не выкинешь.
Четвёртый шаг: сотрудников коучил я, и по результатам коучили меня
Человек «из центра» приезжал на 3-4 дня в неделю и жил в нашем городе. Каждое утро мы начинали вместе и в течение всего рабочего дня он сопровождал меня.
Первая половина, до обеда, состояла из коуч-сессий с сотрудником. Потом мы сотрудника отпускали.
Вторую он просто таскался за мной, подключаясь время от времени в режиме коуча.
Например, как-то я пошёл к директору компании-дистрибьютора, разрулить весьма щекотливый вопрос. Коуч во время встречи был рядом и по окончании дал очень ценную обратную связь. Точнее, сделал так, что я сам до всего дошёл.
Одно дело, когда тебе говорят «делай так». Другое, когда наводящими вопросами выращивают росток понимания.
Возражать ты не будешь — это же твоё понимание.
И такое понимание никуда не денется, останется навсегда.
…По утрам мы выезжали: я, коуч, сотрудник – и начинался мозговыносящий день.
После каждой встречи сначала я коучил сотрудника (коуч записывал), а потом сотрудник ждал нас в машине, а коуч коучил меня: мы стояли и на пронизывающем ветру, и в мороз, и… в общем, приходилось думать быстро)).
В туалет я (и мой сотрудник) отпрашивались. И это не фигура речи.
Так прошло 2 месяца.
По городам России орудовала сеть коучей, которые поднимали потенциал компании в космос по сравнению к конкурентами.
Через полгода конкуренты не поняли — где они оказались со своими продажами и почему.
Что запомнилось: меня научили смотреть на все взаимоотношения через слово «продать».
— Ты продал клиенту это изменение? Почему ты так думаешь?
— Ты продал директору компании данный пункт в договоре? Как?
— Ты продал сотруднику этот KPI? Что позволило тебе продать его? Как планируешь использовать это в дальнейшем?
Думаю, вы согласитесь, что после такой проработки моя личность изменилась.
Результат: переформатирование мозгов
Теперь у меня (и, надеюсь, у моих бывших сотрудников), в головах стоят специальные переходнички.
Например, нужно задать открытый вопрос.
Где-то в глубине мозга он зарождается как закрытый, и, проходя через переходничок переформатируется в открытый.Рот не открывается, пока мысль не преобразуется.
Как-то так.
И это не только с открытыми вопросами. А с сотнями паттернов поведения.
Мне повезло: через год я оказался в другой компании, уже мирового уровня, где у меня была гораздо большая зона ответственности. И там нас тоже обучили, но уже с других позиций (подходы в этих двух компаниях очень сильно различались: и найм, и коучинг, и технологии продаж, и работа с партнёрами).
Теперь на каждую ситуацию я направляю луч как бы не одной фары, а двух. Эффект соответствующий – изображение выпуклое.
Стереоэффект, понимаш.
Как сейчас я выстраиваю обучение персонала?
В отличие от других бизнес-тренеров, если меня просят провести бизнес-тренинг (или в нём есть необходимость), на тренинг я трачу процентов 30 времени и сил, а на последующий коучинг — 70.
Пример.
В компании работает 5 продавцов.
Во время тренинга «Современные технологии продаж» двое схватывают на лету. Одна сотрудница — средне, и двое — очень медленно и печально.
По окончании тренинга провожу экзамен. Теперь результаты «схватывания» материала сотрудниками оцифрованы в баллах.
Советуюсь с собственником, согласовываю график коучинга и начинается настоящая работа.
Двое самых успешных получают обратную связь и ответы на вопросы.
За одну сессию.
С ними закончили.
Средняя — за пару сессий коучинга врубается и делает всё правильно. Оказывается (в её случае и чаще бывает), что её учили раньше по другим лекалам и информация вошла в конфликт.
С двоими «медленными и печальными» приходится встречаться порядка 2 недель.
Каждую смену по 2-3 часа.
Отрабатывать на «живых» клиентах.
Заставлять одну сотрудницу давать обратную связь другой.
Вытирать им слёзы (не раз).
Объяснять, что это не я такой злыдень, что собственник со мной заодно, даже если они пожалуются (уверен — жаловались).
Я увлёкся рассказом про конкретный случай.
Поэтому и приведу конкретный отзыв того самого собственника:
Что нужно знать о коучинге?
Если вы решили внедрить современные технологии продаж, то просто тренинг не поможет.
Нужен последующий коучинг.
А коучинг — как вожжи для лошадей.
Коучинг — часть управления всем комплексом: маркетингом, сотрудниками, клиентами.
Как построить управление, чтобы не тащить всё на себе?
А именно УПРАВЛЯТЬ?
Нужно вывести из тени и автоматизировать, в первую очередь, работу с клиентами.
Чтобы:
- вы видели каждый чих каждого клиента;
- менеджеры знали, что вы видите;
- и действия сотрудников имели зримый результат. Коучинг = результат в базе клиентов. Иначе смысл?
Ну и чтобы база росла.
Я подготовил предложение, которое рассчитано НА СПЕЦИФИКУ бизнеса с крупными чеками.
Мебель на заказ — подходит идеально. Также хорошо подходит к любым товарам и услугам, с длительным, редко повторяющимся циклом сделки.
Нажмите на кнопку ниже и узнайте всё о вашей будущей системе CRM по управлению клиентами: